Leiderschap in je groep: van ‘ik’ naar ‘wij’

In de eerste twee blogs over leiderschap stond jij centraal: jouw innerlijke kompas, jouw waardensysteem en hoe je in je eigen rol op het werk meer eigenaarschap en werkplezier kunt creëren. In dit derde deel verschuift de focus naar wij: jij in een team, jij in een groep, en wat er in je brein gebeurt in de samenwerking met anderen.​

Stel je een overleg voor over een onderwerp dat er echt toe doet. Nog voordat iemand iets zegt, is je brein al bezig: “Is het hier veilig om eerlijk te zijn? Kan ik een fout toegeven? Wat gebeurt er als ik een andere mening heb?” Voelt het veilig genoeg, dan kom je in focus: je luistert, denkt mee, stelt vragen en zegt wat je écht vindt. Voelt het spannend, dan houd je je in, kies je je woorden voorzichtig of zeg je maar niets.​

Elke groep doorloopt fases. In het begin is iedereen vaak vriendelijk en voorzichtig, later komen verschillen en spanning meer naar voren. Pas als een team leert omgaan met die spanning, groeit vertrouwen en ontstaat echte samenwerking rond een gezamenlijk doel.​

Daarbij kijkt iedereen met een eigen “bril” naar het werk: jouw waardensysteem. De één zoekt vooral zekerheid en duidelijkheid, een ander voelt zich verantwoordelijk voor orde en controle, weer een ander krijgt energie van prestatie en resultaat. Collega’s kunnen vooral sturen op samen en verbinding, of juist op leren en ontwikkeling. Onder druk val je automatisch terug op jouw sterkste drijfveren, waardoor je in dezelfde situatie ander gedrag laat zien dan je collega’s. Dat betekent meestal niet dat iemand “tegenwerkt”, maar dat hij of zij vanuit een andere bril kijkt en handelt.​

De basis onder al die verschillen is psychologische veiligheid: de ruimte om je uit te spreken, vragen te stellen, fouten toe te geven en om hulp te vragen. In teams waar weinig vertrouwen is, laten mensen vooral hun mooie kant zien en blijft het netjes maar oppervlakkig. In teams met meer vertrouwen hoor je eerder zinnen als: “Ik weet het even niet” of “Hier maakte ik een fout, dit is wat er gebeurde”. De dynamiek verschuift dan van netjes naar echt. Leiderschap begint hier vaak met één kleine beweging: “Ik vind het spannend om te zeggen, maar ik deel het toch.”​

Als er meer vertrouwen ontstaat, komen de verschillende brillen vanzelf helderder in beeld. De collega die zekerheid belangrijk vindt, ziet risico’s die anderen missen. Degene die op prestatie let, bewaakt tempo en resultaat. Degene die samen voorop zet, kijkt of iedereen nog aan boord is. Degene die op ontwikkeling focust, stelt de scherpe vragen die nodig zijn om te verbeteren. Zonder gesprek hierover krijgen die verschillen snel een negatieve lading (“zij zijn altijd zo kritisch”, “met hem gaat alles zo hard”, “met haar duurt alles zo lang”), terwijl het juist precies de diversiteit is die een team sterker kan maken.​

Besluiten zijn belangrijke testmomenten in die dynamiek. In teams die vooral bezig zijn met veilig blijven, worden besluiten vaak door een paar mensen genomen, terwijl de rest meebeweegt zonder echt eigenaar te zijn. In teams die verder zijn, is er eerst ruimte om inhoudelijk van mening te verschillen: de ene bril ziet risico’s, de andere kansen, weer een ander kijkt naar de impact op klanten, inwoners of collega’s. Juist omdat iedereen zijn zorgen en ideeën kan inbrengen, ontstaat meer betrokkenheid en minder weerstand – ook als het besluit niet precies is wat jij zelf gekozen zou hebben.​

Aanspreken voegt daar nog een extra laag aan toe. Voor veel mensen voelt het spannend om te zeggen dat iets schuurt in de samenwerking, zeker als harmonie belangrijk is of eerdere ervaringen niet positief waren. Je brein kiest dan eerder voor schijncomfort: liever slikken dan mogelijk gedoe. Maar niets zeggen kost op de lange termijn vaak meer energie: irritatie blijft hangen, er ontstaan subgroepjes en je focus verschuift van samenwerken naar frustratie. Teams die groeien, verschuiven van praten in de wandelgangen naar direct en respectvol aanspreken: “We hadden iets afgesproken en ik zie dat het niet lukt, zullen we samen kijken hoe dat komt?” of “Ik merk dat ik ergens last van heb in onze samenwerking, vind je het goed als we daar eens over praten?”​

Hiërarchie maakt dit nog spannender. Zodra er iemand met meer formele macht in de ruimte is, gaat je brein automatisch iets rechter op zitten. Als jij zekerheid belangrijk vindt, houd je je misschien meer in. Als jij prestatie belangrijk vindt, wil je laten zien dat je alles onder controle hebt. Als jij ontwikkeling belangrijk vindt, voel je de neiging kritische vragen te stellen, maar vind je dat spannend. Alleen al herkennen dat dit speelt, geeft ruimte om tóch één vraag te stellen, één keer een andere mening te delen of iemand anders actief uit te nodigen om iets te zeggen. En als jij zelf leidinggevende bent, kun je met jouw gedrag laten zien dat verschillende stemmen welkom zijn bijvoorbeeld door eigen fouten te delen en regelmatig te vragen: “Hoe zien jullie dit?”​

Kijk je terug op de drie blogs, dan zie je de lijn: van jouw brein en filters, naar jouw rol in de organisatie, naar jouw plek in de groep. Leiderschap in een groep zit niet in grote, heroïsche gebaren, maar in kleine, bewuste keuzes: één vraag stellen, één keer wél zeggen wat je ziet, één collega uitnodigen die je nog niet hebt gehoord, één fout eerlijk benoemen. Misschien kun je jezelf na deze drie blogs één vraag stellen:

In welk team wil jij het komende jaar één kleine stap zetten, zodat de samenwerking net iets eerlijker, veiliger of gelijkwaardiger wordt?

Die kleine stap met jouw innerlijke kompas en de waarden van je organisatie als basis is precies waar leiderschap in je groep begint.​